Incompanytraining voor ondersteunende diensten

pijl van binnen naar buiten“Hoe ondersteunende diensten weer ondersteunend worden”

Hoe komt het dat in de meeste organisaties de ondersteunende diensten niet meer als ondersteunend worden ervaren maar als té sturend en té veel gericht op standaardisatie en bureaucratische oplossingen? Hoe kunnen ook de ondersteunende diensten mee in de beweging waarin het eigenaarschap weer dichter in de praktijk komt te liggen? En bovenal: hoe wordt een ondersteunende dienst weer echt ondersteunend?

Samen met de JP van den Bentstichting (een zorgorganisatie die het al jarenlang net even anders doet) ontwikkelden we hiervoor een speciale training voor ondersteunende diensten. Hieronder alvast een tipje van de sluier in de vorm van drie tips. Wil je direct meer weten? Neem dan contact met ons op.

Een nieuwe context

Vanuit een eindeloos vertrouwen in centralisatie hebben we hele simpele dingen heel erg complex gemaakt. En dan lukt het ons zelfs om van een potje pindakaas een complex inkoopvraagstuk te maken. Zo werd binnen de JP van de Bent vroeger de pindakaas centraal ingekocht. De gedachte was dat door een centrale inkoop de mensen in de praktijk de handen vrij zouden hebben voor de directe zorg en dat door een grootschalige inkoop de kosten omlaag zouden gaan. Het tegendeel bleek waar.

Naast de (salaris)kosten die met de inkoopafdeling zelf en met het inkoopproces gemoeid gingen, bleek er ook veel meer verspilling te volgen. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen gehecht zijn aan een specifieke soort pindakaas die nu juist niet was ingekocht en de uitvoerende professionals namen uit het magazijn – nu ze er toch waren – direct meerdere potten tegelijkertijd mee. De centraal ingekochte pindakaas ging veel vaker in halve potten pindakaas weg omdat ze over de datum waren. Nu is dit maar een klein voorbeeld, maar het is wel exemplarisch voor verborgen bijeffecten die op tal van gebieden ontstaan door de lijn te onteigenen.

Wanneer is het wel slim om te centraliseren en wanneer juist niet? Daar zijn geen simpele conclusies aan te verbinden, maar er zitten wel wat patronen achter. Hoe dan ook begint het met het doorbreken van vaak veel te simpele aannames over het bereiken van efficiency door centralisatie. Centralisatie leidt snel tot standaardisatie en standaardisatie leidt in ongelijke situaties tot slechte oplossingen, verspilling en onteigening. Dat is hartstikke duur. De samenleving (op een paar grote overheidsdiensten na) is niet voor niets zo massaal aan het decentraliseren.

De kunst is om aan te sluiten bij de praktijk (tip 3), de uitvoerders weer echt verantwoordelijk te maken (tip 2) en van daaruit op zoek te gaan naar het functioneel onteigenen (tip 1). Want de behoefte aan ondersteunende diensten ontstaat dan vanzelf.

Tip 1:  Ontzorg, zonder te onteigenen

In de zoektocht naar de toegevoegde waarde van ondersteunende diensten kan het aardig zijn om eens een onderscheid te maken naar de mate van expertise die nodig is om tot een goede oplossing te komen.

Zo zijn er tal van handelingen bij stafdiensten terecht gekomen, die eigenlijk helemaal niet moeilijk zijn en die de lijn eigenlijk prima zelf zou moeten kunnen doen. Doordat er zoveel is weggehaald uit de praktijk is het integrale verantwoordelijkheidsgevoel uit de lijn vaak verdwenen en voelt de stafafdeling juist vaak een aap op de schouder. De basisgedachte bij deze op zichzelf laagwaardige expertise is dat de verantwoordelijkheid ervan weer helemaal bij de lijn zou kunnen worden neergelegd. En vanuit dat verantwoordelijkheidsgevoel kan de lijn vragen om ontzorging. Zoals in een huisartsenpraktijk een doktersassistent een aantal zaken uit handen neemt, of in een advocatenpraktijk een administratieve kracht in een zaak ondersteunt.

Bij de JP zijn locaties zelf verantwoordelijk voor de schoonmaak van de locaties en in sommige gevallen voeren de professionals dat zelf uit en bij sommige locaties huren ze dat in. Dat is aan de professionals zelf, zolang ze de totale zorg maar goed en goedkoop weten te regelen. Een belangrijke vraag daarbij is waar mensen in de uitvoering ‘wakker’ in zouden moeten zijn. Op die gebieden zouden ondersteunende diensten eigenlijk gewoon geen ondersteuning meer moeten leveren. Op de gebieden waar de ‘wakkerheid’ niet belangrijk is kan de ondersteunende dienst ontzorgen, maar niet onteigenen.

Een tweede gebied om echt ondersteunend in te zijn, zijn die gebieden waarin iets meer expertise is gevraagd en waarvan het logisch is dat de lijn dat niet zelf oppakt. Maar vanuit jouw expertise zie je misschien wel waar de lijn het echt slimmer en beter in zou kunnen doen. De vraag is dan primair hoe de ondersteunende dienst daarin kan helpen de lijn het zélf beter te leren doen. Juist ook weer op die gebieden waar wakkerheid nodig is. Hierin is de focus van de ondersteunende dienst dus om zichzelf overbodig te maken. Doe dat goed en ze willen meer van je expertise. Een simpel voorbeeld hiervan is het organiseren van een cursus schrijven met Jip en Janneke-taal als moeilijk taalgebruik echt een structureel probleem is.

En een derde gebied om de lijn functioneel in te onteigenen is alles wat juist hoogwaardige expertise vraagt. In een HR-afdeling gaat het dan bijvoorbeeld om het volgen van wet- en regelgeving of om dossieropbouw die aan juridische criteria moet voldoen. Daarvan is het gewoon onhandig als de lijn daar zelf heel slim in gaat worden.

Tip 2: Stimuleer de echte verantwoordelijkheid in de lijn

Wanneer een leidinggevende centraal opgelegde formats moet invullen en aanleveren – bijvoorbeeld een jaarbegroting –, brengt dat vaak een heleboel negatieve energie met zich mee. De formats worden vaak als niet passend ervaren en moeten ook nog eens volgens een proces en tijdschema van de ondersteunende dienst worden ingevuld. Het effect daarvan is dat alles waar je jaarbegroting voor staat het probleem van de financiële afdeling wordt. Dat doe je haast omdat het van die afdeling moet. Maar daarmee wordt de leidinggevende energetisch ontslagen voor een van de meest belangrijke taken die hij heeft. Omdat er weinig echte beleving achter zit blijft de papieren exercitie een papieren exercitie, maar leidt dat wel de aandacht af van waar werkelijke verantwoordelijkheid voor zou moeten worden genomen.

Wat zou er gebeuren als de lijn vanaf nu niet meer primair verantwoordelijk zou zijn voor het invullen van het format, maar voor het komen met een professioneel antwoord op de bedoeling achter het format? Iedere procedure of ieder format begint dan met ‘de bedoeling’ ervan. Vervolgens worden een paar kaders gegeven (kaders zijn eigenlijk een antwoord op de vraag: wanneer is het echt ‘niet-meer-de-bedoeling’) zoals een minimaal aantal verplichte eisen om gegevens die echt organisatiebreed moeten kunnen worden gematcht. En na de bedoeling en de kaders wat wijsheid (bijvoorbeeld in de vorm van ‘sleutelprincipes’ zoals we die in ons nieuwe boek noemen) bij het oplossen van hun probleem.
En over het tot vervulling brengen van de bedoeling is verantwoording verschuldigd. De vraag aan de lijn is dan wat zij nodig hebben om dat voor elkaar te krijgen. Als ze dan daar graag een format in willen hebben of andere hulp dan kunnen ze die krijgen.

Op deze wijze wordt de lijn uitgenodigd om echt wakker te zijn en verantwoordelijkheid te nemen voor waar het echt over gaat. In het jaarplan is dat zoiets als: prioriteren, capaciteit (afdelingsoverstijgend) organiseren, en gaandeweg een vinger aan de pols houden. Laat het dan daarover gaan en maak er het probleem van de betreffende afdeling van. Als ze daar dan om een format vragen of om een andere vorm van hulp dan voelt de ondersteunende dienst weer als ondersteunend. Je helpt ze met het oplossen van hún probleem.

Tip 3: Sluit aan bij de praktijk

In de beweging naar zelfsturende teams, of ‘eigenaarschap lager in de organisatie’ ontstaat soms een legitimiteitsvraag voor ondersteunende diensten: wat is eigenlijk wel bestaansrecht? En is de systeemwereld niet hun schuld? Dat is onterecht en die beelden helpen ook niet bij de ommeslag die gezamenlijk tot stand moet worden gebracht. Bij iedere organisatie die wat groter wordt ontstaat behoefte aan ondersteunende diensten. Het probleem zit er alleen in dat ondersteunende diensten, sturende diensten worden en dat ze te ver van de praktijk af komen te staan. Wanneer je te ver van de praktijk staat dan verlies je jezelf snel in abstracte waarheden.

Het is enorm belangrijk om te zien wat te veel centrale sturing doet met de complexiteit van de processen, de wakkerheid van de professional en het écht centraal stellen van de bedoeling. In veel organisaties worden de lijn en de staf als twee werelden ervaren waarin in de ontwerpen van de ondersteunende diensten heel veel onbedoelde inhoudelijke keuzes zitten. Het verbinden van deze werelden en het daarin aansluiten bij de werkelijke vraag is dé grote uitdaging voor ondersteunende diensten.

Dit vraagt om af en toe echt stage te gaan lopen in de praktijk, om met de lijn in gesprek te gaan, om elkaar te leren begrijpen en daarmee werelden te verbinden. En bovenal vraagt het om in de uitvoering te gaan vragen wat mensen écht nodig hebben om te kunnen knallen en dat dan voor ze te gaan regelen.

Training ondersteunende diensten

De JP van de Bent heeft 15 jaar ervaring met het ‘omdraaien van de pijl’ en heeft op basis van het MacDonalds trainingsconcept de training ‘De vraag achter de vraag’ ontwikkeld. Samen met de taal van Verdraaide organisaties met daarin nog allerlei andere concrete handreikingen hebben we een training opgezet om de verbinding tussen ondersteunende diensten en de uitvoering weer echt tot stand te kunnen brengen. In de training werken we vanuit de praktijk van jouw organisatie: wat willen jullie bereiken en wat is dan jouw eerste stap? Wil je meer weten over de mogelijkheden van deze incompany training? Neem dan contact met ons op.